江濡山：“投机”大亨王健林
对于王健林的评价，似乎这样表述更“质感”一些：将胆量、忽悠和实干有机结合、固执并死磕到底！0 他有两个无形“宝器”
他是中国超级富豪圈子里很特殊的一个人物，特殊在他靠两样无形的“宝器”，曾多次被上榜为中国“首富”及“全球华人首富”。他的这两样无形“宝器”：一是“胆量过人”；二是“投机有道”。他内心强大、性格刚毅且不乏韧力，已经成为中国很多投身创业大潮中热血后生们的“楷模”，而他最大的软肋则体现在2点：
一是只顾埋头做大，却没有形成真正成熟的、面向未来的商业模式，直接导致管控消化能力不足；
二是没有搞明白“到底为什么要把产业做大、名利双收后又该如何驾驭自己的名利？”，说明商业文化价值太嫩。
他就是万达集团掌门人“王健林”。
对于王健林先生，我的智库团队关注和思考已久，他在大连发展的时候，就是我们的一个普通客户。可以说，从他在原籍上学、早年从军、转业从政，再到他“下海”从商、运筹商业地产、玩弄足球和游走“江湖”至今，他人生的每个转折点及每个重要阶段的重大事件，都在我们的视线。
前不久，大家都在热议王健林向上海迪士尼叫板这件事，这个板叫的显然有些生硬傲慢。然而，他侃侃而谈到万达休闲娱乐产业的理念、规划，自己如何在生意场上玩空手道时，却赢得很多人的热捧。其实，他向文化功力深厚的迪士尼这一叫板，暴露出万达集团的两个意图：一是借助媒体，“炒作”并传播万达集团的产业投资正在转型转向，开始杀入旅游产业领域；二是王健林这些年做大和坐大的巨额资产盘子中，因种种原因而出现的“毒”资产及缩水资产的确不少，万达既要刮骨疗毒，又要偿还巨额债务。可以看出，王健林似乎正在把自己一生最后的投资博弈地带引向大旅游产业领域，不惜代价投资主题旅游产业，也算是孤注一掷吧！
他加码投资大旅游产业的选择无疑是正确的，但是方向正确了，前行的步伐和策略更关键。对于一个靠斗胆拼杀、刻苦覃勉、资本戏法、忽悠坐大、产业多元的极具中国特色的财富精英而言，如何玩透产业文化、凝练投资价值、做精人性化服务，显然面临很多极不确定的风险。叫板迪士尼容易，超越迪士尼并非易事。
近些年来，几乎每一位中国的财富英雄，都是玩命、玩狠一路杀过来的，没有这股子劲头，连出人头地的门都摸不着，但是光靠这个，很容易夭折在路途。其实，“有文化”的人玩命玩狠的背后，玩的还是智慧。王健林玩智慧的最高境界就是“投机哲学”。
有人调侃说：一个人大红大紫地成功后，其撅臀放屁的姿势都会成为一种时尚；然而，又有多少人知道：人家撅屁股显摆之前的过程多麽艰辛、多么阴暗，多么低三下四地把尊严装进裤裆里---。市面上研究王健林管理精髓的文章比比皆是，把王健林装扮成为一个“胆识过人、不怵官场、往来自如、仗义大气、出手阔绰、言出必行”的商界英豪，但仔细梳理王建林的人生阅历、从商历程及其业务结构，不难发现，王健林的“投机哲学”更令人“敬佩”！
1 先声夺人，斗胆做大
将王健林称为“冒险家”或许更恰当一些，他敢于冒险的劲头由来已久，他曾说：“清华北大不如胆大”，这已经成为“王健林经典语录”中的一句。但是冒险不是盲目耍二球、玩胆大，而是要预判到底隐藏着多大的收益“可能性”。也就是说，一个人如果能够SeeingTheUnseen(看到不被常人发现的机会），则需要一种冒险精神。王健林从出道开始，就是这样一个人先声夺人的冒险式人物。
“互联网江湖”关于王健林的发家秘史是这样传说滴：王健林的第一桶金来自1990年前后大连市的一个旧城改造项目，据说这是一个同行前辈不敢或不屑于干的项目，当时北京街棚户区的开发成本是一平方米1200元，而大连最贵的房子只卖一平方米1100元，许多人看到这个项目望而却步。但王健林不仅做了，而且还在旧城改造中进行了大胆升级配置。最终，这个项目让王健林收获了人生的第一桶金，挣了近千万元。而他赚取这第一桶金的背景是：
1988年，从部队转业到大连，在政府机关已经“混达”了两年多的34岁的王健林，看似混得很不错，已经是要害部门的正处级，但他这一生到底如何才能出人头地、混得有模有样？或许这个问题已经成为困惑其人生的一道难题。在王健林看来，就算“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”当时的大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，因为欠债近150万而濒临破产，西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧，当时并没有人主动和区政府接触，而王健林大胆做出抉择：接手西岗区房屋开发公司。在很多人看来，这在当时是一种极大的冒险决策。然而，他若不走这一步，可能在官场步步高升，但必须在体制内夹着尾巴做人、规规矩矩做个二三流官僚。又有多少复转干部到地方混得开风生水起呢？如果走出体制，则意味着可以捅破天花板，飞得更高更远，但是更苦更累、风险更大。王健林依然选择了后者。更何况，当时及以后很长一段时间，他在大连并没有得宠于薄大官人，没法跟那位“牺牲”在监狱的企业家相提并论。
第一桶金并没有让王健林飘起来，而是更加刺激了他的财富欲望，之后的几年内，他执掌的这家公司迅速壮大，到1992年最盛时，公司的旧城改造项目已经占大连市场份额的25%。
王健林的胆大为先，并不全然是凭运气，在王看来，胆大的前提是对商业发展趋势有清晰的判断。他曾在央视《对话》栏目坦言：“一个卓越的企业家应该具备大多数人所看不透、看不明白的商机及果敢的决断力，否则你跟其他人没有什么两样。”正是因为他的敢于冒险的胆识、果敢的决断和坚韧不拔的全力推动，使万达在大连快速强大并及时布局全国市场。
历史性的市场机遇总是预留给那些既有运气又有胆识的强势人物。王健林正是在中国经济重大转折时期，站在了转折的节点，并适时调整发展策略和优化业务构架，所以，万达集团的前行轨迹是一条不断修正的航线。在2000年宏观形势一片大好，住宅做得如火如荼的时候，王健林孤注一掷转型做商业地产；2005年当商业地产做得如日中天、赚得盆满钵满之时，王健林别出心裁转做“文化”，布局文化产业，2008年又开始“大转弯”做旅游投资。而现在，强力推进互联网金融和主题旅游。
过去十多年，中国市场经济的最大特征是各个产业领域快速膨胀，变脸很快，不少红极一时的企业家，打捞一把后还没有来得及华丽转身，就地被淹没了。而王健林的敏锐和胆识，使他总是跳过河后才洪水涌来。2015年终工作会议，王健林一声令下，2016年的预期总收入下调12%，其中最惹眼的是，地产收入目标从2015年1640亿元减少到1000亿元！这意味着创造640亿元收入的团队将面临调整，此举致使数5万名万达员工面临新的抉择。
2 先大肆“忽悠”，再慢慢消化
从某种程度上说，当下中国是一个“先善于忽悠、再策略做事”的时代，无论政道还是商界，大致皆如此。如果你不会忽悠，你可能首先会失去很多机会。对于历经沧桑的王健林而言，显然谙熟此道。
在网络时空日趋挤压现实时空，在全球化、网络化大趋势下，在政府有形之手面对市场无形之手越来越无力无奈的背景下，以万达为代表的商业地产企业开始走上转型之路。王健林在他主导的“2211战略”中大胆提出：到2020年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。“这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。”王健林说，他最为看好的便是文化集团和金融集团。
王健林在接受媒体采访时称，万达有可能走出来一条全世界没人见过的网络金融模式，这源自万达的优势：广场越来越多，酒店越来越多，还有度假。“中国新的大型度假区投资建设是很少的，基本都是小打小闹，就只有万达完全是按目的地打造；万达未来目标是全国20个-30个大型目的地度假区”；“我们未来三年的目标就是，目的地游客2亿。如果有了2亿游客，光旅游一个板块就已经世界第一了，况且我们的旅游有目的地，有线下渠道旅行社，有线上网站。”
王健林面对市场、面对媒体的大肆“忽悠”，不仅吸引了公众眼球，也“迷惑”了很多政绩意愿强烈的地方官员，一些城市政府纷纷把城市最好的地块、最好的资源，以很低廉的价格优先配置给万达。而对于王健林来说，不管三七二十一，先圈占到好的资源、先把握住机会，再慢慢消化。从某种程度上讲，王健林的忽悠不是欺诈、不是乞讨，而是为了争取先机。在中国，面对政府，谁优先抓住了机会，谁就获得了胜算的主动权。
王健林的“先忽悠再消化”策略，扩展到海外也颇有收效。比如：院线并购是万达产业转型的一项战略举措，旨在全方位布局面向未来的文化产业。2012年，万达以26亿美元收购了美国院线公司AMC。在其中国和美国院线项目初具规模后，以其影响力，又用AMC收购欧洲的Odeon&UCICinemasGroup，这一消息，再次引起人们对万达在院线行业扩张的关注，上一次类似的扩张并不遥远。万达集团并购AMC院线，在世界票房前两位的国家分别拥有第二大和第一大的院线资源，这正符合王健林对公司未来的设想。
从万达2015年终工作会议透露的数据看，万达这艘巨舰似乎正行驶在预定的路线上。据王健林的工作报告，万达文化集团2015年收入512.8亿元，完成年计划的114%，同比增长45.7%。通过迅猛的并购和发展，已形成影视、体育、旅游、儿童娱乐四个产业板块。除旅游板块是中国第一外，其他三个行业按收入规模都位列世界第一。万达最近并购了美国的传奇影业，一跃成为世界上最大的电影制作公司。在去年，万达投拍的电影收入颇丰，也让万达坐实了中国民营制片的第一把交椅。
3 先空手圈场，再“借鸡生蛋”
我们经常会见识到这样的场景：某某大老板生意做得很大很大，手足舞蹈地谈论自己的生意时，动辄几个亿、几十亿，可是当启动某个具体项目时，却哭穷没有钱，需要四处“化缘”。中国很多的企业家，向来是“狗撒尿”式圈地盘、占资源，胃口总是大于消化能力；而且名利越大、人脉越广、机会越多，铺的摊子就越多。在这种境况下，需要运筹一条思路、修炼两种功夫：一条思路是梳理确定出稳健可行的产业发展思路；两种功夫是“善于玩空手道，善于配置高端人力资源”。很多产业大亨都是这样一路玩大的，遗憾的是，不少人一步不慎、栽倒途中。王健林显然既是玩空手道的高手，也是玩人的高手。他名下数百亿的个人资产，在很大程度上是玩出来的，并不是挣来的。如果说王健林个人资产有一两千亿元，那扣除掉债务后，能剩余多少呢？
产业做大之后，名声显赫了，地盘圈多了，资金问题怎么办？王健林的策略是：先空手圈场再借鸡生蛋。王健林最得意的一个玩法是“品牌+订单”模式。很多城市的万达广场项目，都是按照这样的“空手道”流程玩起来的：获取政府城市优势地块意向---策划商业方案向各方“忽悠”--下预售预租订单---同步完善土地手续---预售款+银行融资--建设单位垫资建设。玩这个流程的诀窍有一个字：快！高效建设、高效营销、资金快速回笼。比如：2013年9月初，南昌万达城来北京为销售宣传造势，距该项目开工刚满两个月，首期商铺一开盘即售罄。哈尔滨万达城8月底洋房首期开盘也已售罄。“我们的商业地产就是这个订单模式，百货店是为了谁谁谁订做，电影院是为了谁谁谁订做，全部是这种模式。”可以说“订单房产”这种捆绑式的经营为万达创造了滚滚财富。
王健林前不久在央视《对话》栏目如是说：海外有一些投行认为，万达不断地并购，产生极重的财务负担，其实海外投行的观点错了。做生意的最高境界就是空手道，不花钱也能玩，但是这个空手道是建立在绝对的实力和品牌基础之上。
首先，玩空手道，需要极快的速度回笼资金，以实现“资金平衡”与“快速扩张”。每年年初和年中，万达都会对外公布收入状况和经营情况，但负债率几乎成谜。在王健林眼中，现金流比负债率更重要。“早在1997年我就为公司提出了‘销售为首，现金为王’的基本理念。”王健林表示，速度快正是万达集团的优势和特点之一，是要一直保持的竞争能力。在万达所有长回收周期项目中，都包含有快速回笼资金的住宅和商铺项目。青岛项目，王健林只投入50亿元，就撬动了500亿，而在施工建造环节，亦有施工方垫资。用地产项目反哺文化、旅游业，沉淀下来的经营性物业产生现金流后，未来若有机会上市，将产生溢价。
其次，以万达的品牌影响力和实力信用吸引社会资本进入。据万达内部信息，此前万达开发资金组成中，20%左右是万达通过销售住宅、写字楼和商铺取得流动资金来实现滚动投资；约有60%资本通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。
而王健林曾经要求未来投资万达广场70%的资金都来自于社会资本。实际上，名声大震的“万达广场”，实际上是一个轻资产模式，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做，使用万达品牌，但投资全部由别人出，资产归投资者，万达与投资方从净租金收益中分成。
再次，通过资本化收回并购成本。王健林曾表示，所有并购项目完成一到两年之内，通话“资本化”运作策略，并购投入的钱都会拿回来。所有的负债都是暂时性的，都是相当于过桥性的。
4 先点政府的“穴道”，再迎合官员心态
大凡能够真正“玩大”的中国民营企业家，都具有“点穴政府”的能耐。政府的穴道就是：我可以给你优质土地资源和政策及公共配套支持，但是你的投资项目得给我面子和里子，“面子”是指能够显摆给上级和民众叫好的“政绩工程”，“里子”则是能够明显提升GDP、税收和改善经济结构。在此基础上，还要迎合核心领导及要害部门官员的个人喜好。
有很多企业家声称自己从不给官员行贿，从不做违法勾当。但是，行贿之类的事情，与策略巧妙迎合地方官员的心态和诉求是两码事。
受制于中国特殊的体制，政府把控着核心经济资源的第一配置权。因此，民营企业家若要玩出点名堂，就要善于“公关”政府和服务政客。因此，“点穴道”的能耐，在很大程度上决定民营企业家本事的大小。特别对于地产商万达集团而言，在这方面，自然也毫不含糊。
首先，万达在公关政府和银行方面有一股子韧劲和牛劲。特别在发展初期，没有政府和银行的支持，就不可能长出翅膀来，还怎么飞向蓝天。王健林曾经为了一笔贷款跑了55次。那次“屈辱”之后，他骨子里厌恶特权，也学会如何点穴并利用权力。
其次，万达往往许给地方政府的是一个更好的未来。据称，由于王健林这方面的功课做得相当到位，使得很多省市重要领导相信：只要把王健林和他的万达广场引入，不仅颇有面子甚至能够创新优化城市商业发展模式。因此，争抢万达城落户的地方政府不在少数。王健林本人也坦言：一座万达城甚至可以改变一座城市的功能定位。有商业评论称：万达发明了有中国特色的商业地产发展模式——综合体发展模式，万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。有人如此评价说：市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。
再次，万达的快速高效则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。王健林亦懂得投桃报李。2011年9月开业的厦门湖里万达广场，地方官员在规划完毕后曾希望提高外墙立面的档次。王随即修改方案，为此多追加超过1亿元的投资亦在所不惜。武汉万达中心的工期亦堪称奇迹——仅用了8个月时间。此前，万达和当地政府约定的交地时间是2010年6月30日，开业时间则为2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。换做别的企业，可能会因此推迟半年开业，但王却并未这样做，他的万达广场仍在国庆前夕开业，并及时修复了富有民国建筑气息的汉正街，以让这座以辛亥革命策源地而著名的城市更体面地迎来了那场革命的百年纪念日—那是一个值得铭记的时刻。业界认为，“万达项目多为地方的‘一把手工程’，其开发周期需与官员在位的行政周期对接。常规商业地产企业很难做到在官员任期内快速开发、快速完工，万达几乎是唯一选择。”
5 先把脉市场大势并摸准国家的政策气象，再草船借钱。
本世纪初，中国加入WTO，对于很多企业家而言，是一次绝无仅有的崛起机遇，但是能够把握这一大势和机会的本土企业家并不多。在很多人茫然犹豫的时候，王健林全力以赴加速商业地产在全国的扩张布局。正如他所言：“入世的时间是很快的，说穿了就是一拨机会，那么这一拨机会我们把握住了。万达不仅搭上了商业地产的头一班车，而且也在中国房地产界率先尝到了WTO的甜头。”比如，入世初期，跨国企业进入中国，还需要有一个过程，每个项目还需要履行较麻烦的审批，王健林恰好把握住这个机会了。
王健林是善于以宏观思维审视微观的事，在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致；而在万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风；此外，民族企业也是王经常打出的一张牌。他前不久狠批上海迪士尼，就把他的民族性体现得“淋漓尽致”：“中国有200年的被压迫史，很多人形成固定思维模式，认为西方的东西好。为什么我要在广州做万达城，就是为了跟迪士尼竞争。”王健林还给新项目下了两项硬性指标，“今后我们可从入园人数、营业收入比谁更强。如果我们做得更好，将来也可去美国投资主题乐园。”
在万达对瑞士盈方体育的收购中，王健林也打出了中国体育事业这张牌。王健林说：“我们的目标就是把这个产业真正做大，成为世界上第一个体育产业突破百亿美元的企业。为此我们要继续加强并购，同时也谋划新的体育产业内容。”王健林的言外之意是，万达要做世界体育产业的整合者，王健林称其目标就是尽可能去收购国际体育产业的B端公司，逐渐扩大中国在世界体育领域的话语权。“比如收购盈方公司，它代理了冬奥会七大单项组织的营销权和版权，对我们举办2022年冬奥会就有一定影响。”他说。当万达以10.5亿欧元成功收购瑞士盈方时，王健林动情说道：“要帮助习主席实现进世界杯、办世界杯、拿世界杯的足球三梦。”王健林不惜溢价将盈方纳入自己的商业版图。表面看，王健林以国家战略为主，公司战略为辅，溢价收购做亏本买卖，为的是“政治上”的巨大胜利。不过仔细想想，任何商人的“政治谋略”，不过是商业策略而已。有人预测，申办世界杯、筹备冬奥会很可能是万达未来更大的献礼工程。
王健林曾放出豪言：“我还有梦想，我的梦想就是把万达带到世界超级企业，成为一流的跨国企业。花二三十年的时间，一定要把中国的酒店品牌打到世界上去。”王健林多次在公开场合表示，世界奢华酒店市场一直被外国品牌占领，海外从来见不到中国五星级酒店。万达决定做先行者，改变这种局面。
万达在未来要做的这块“蛋糕”到底有多大？王健林总结为八个最大：成为全球最大不动产企业、全球最大电影企业、全球最大体育产业、全球最大儿童娱乐企业、全球最大电影院线、全球最大五星级酒店业主、全球最大旅游企业和全球最大商业OTO平台。万达“要改写世界经济历史，成为世界首家大型房地产企业成功转型为服务业企业的样板”。
总之，王健林的成功秘诀可以归结为一句话：将胆量、忽悠和实干有机结合、死磕到底！
小结王健林和他的万达帝国面临怎样的危机
现在是公元2016年7月，王健林创立的万达商业帝国已经24年，24是一整年自然节气的轮回数字，预示着一个生命体已经完整地生存运行一个周期。这对于王健林和他的万达商业帝国而言，是不是也意味着：新一轮生命循环又要开始。而此时此刻，媒体突然间爆料揭底“万达集团”的辉煌是靠债务泡沫吹起来的，王健林“首富”的背后，其实是“首负”---不仅负债高达四千多亿，而且债务恶化迹象明显。有媒体称：截止2016上半年，万达商业总资产5786亿元，负债规模4205亿元，资产净值仅为1581亿元，而被抵押在银行手里的资产高达2780亿元。这意味着，在日趋恶化的大的经济环境下，万达的发展只能靠体外新的资本注入并加力循环，才能够维持下去，如果资产净值不足以覆盖债务，其名下抵押资产就会由银行折价没收。由此看来，已经年过六旬的王健林，正面临着更加严峻的转型。“中财智库”对王健林及其“万达集团”未来的发展命运，归结为五点看法：
一是王健林的智慧、果敢、魄力和把控发展机遇的能力毋容置疑，但遗憾的是：真正能够支撑万达生命力的发展模式并没有形成，旧模式正在枯萎、新模式尚未形成，没有持久的、经得起市场考验的运营模式的企业，迟早会被淘汰出局；
二是支持万达曾经发迹的市场机会、资源条件及传统经验，正在加速“失效”，面对新的市场大势，其转型的现实困难越来越大；
三是深深打着“王健林”个人英雄烙印的万达集团，离开王健林，很容易“散架”，而王健林本人越来越“沉迷”在自己的伟大梦想之中。
四是万达集团当下最需要做的是分拆、分业、分类，并策略转型，把创新分业运营模式、甩掉历史包袱与有效扩张有机结合起来。
五是万达发展的历史高峰期已经过去，应当转入全面的“秋收冬藏、孕育新生、凝聚价值、运筹未来”的战略调整期。
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